нефтяное оборудование: клапанные пары металлокерамические, насосные установки, ГШН,
буровые насосы, ключи буровые, станки-качалки, цементировочные агрегаты, смесительные установки, трубы буровые…
ОАО «Ижнефтемаш»
Главная страница / Публикации / В. Н. Шипилов: «Ижнефтемаш должен стать предприятием европейского уровня!»
Публикации

В. Н. Шипилов: «Ижнефтемаш должен стать предприятием европейского уровня!»

 Генеральный директор ОАО «Ижнефтемаша» В. Н. Шипилов
Весной этого года на ОАО «Ижнефтемаш» сменился собственник и на предприятие пришли новые топ-менеджеры. В их числе — Валерий Николаевич Шипилов, который является исполнительным директором предприятия. Как будет развиваться «Ижнефтемаш» в ближайшем будущем? Каким образом будет строиться техническая и кадровая политика на заводе? Об этом и многом другом наш корреспондент беседует с Валерием Николаевичем.

— Валерий Николаевич, прежде всего, расскажите немного о себе.

— Я родился в 1961 году в Воронеже. Мой отец работал главным конструктором на одном из оборонных предприятий, матушка была инженером по стандартизации в Центральном конструкторском бюро этого же завода.

Закончив школу и первый курс Воронежского университета, ушел в Армию. Служил в погранвойсках, после демобилизации поступил в Высшую школу КГБ. Затем десять лет работал за границей. В 1994 году, вернувшись в Россию, был приглашен в «Промстройбанк», а затем — в холдинговую компанию «Роспром». В течение четырех лет возглавлял Волжский трубный завод, который до этого находился в состоянии банкротства. Мне вместе с командой менеджеров удалось вывести его из кризисного состояния, восстановить численность работающих, а также рынок сбыта продукции. С 2000 года занимался закупкой нефтяного оборудования в нефтяной компании «Юкос-сервис». Именно тогда впервые побывал на «Ижнефтемаше». Последние два года возглавлял завод «MSA», который находится в Чехии. Это предприятие входит в группу «ЧПТЗ» и выпускает запорную арматуру для трубопроводов и ядерной энергетики. Владею тремя иностранными языками: немецким, чешским, английским. Имею двоих детей: сын закончил МГУ и работает экономистом, дочь в этом году тоже заканчивает экономический факультет МГУ. Майор запаса ФСБ.

— О новом собственнике предприятия ходит столько слухов… Объясните, пожалуйста, в какой структуре находится сейчас наш завод?

— Состоялся аукцион по продаже пакета акций «Ижнефтемаша». Эти акции были приобретены структурами, которые представляют промышленную группу «ЧПТЗ». В ее состав входят два трубных завода — Челябинский трубопрокатный завод и Первоуральский новотрубный завод, а также еще ряд предприятий, которые занимаются изготовлением деталей для трубопроводов. Группа формировалась таким образом, чтобы в конечном итоге стать глобальной сервисной компанией для нефтяников и газовиков. Она может строить и сдавать «под ключ» любые трубопроводы. В настоящее время принято решение пойти еще дальше. Для этого создана компания «Римера», как управляющая компания сервисного блока группы «ЧПТЗ». Эта группа предприятий включает в себя Альметьевский насосный завод и «Ижнефтемаш». Возможно, в скором времени будут приобретены акции и других предприятий для выполнения всего комплекса сервисных работ. После того, как закончится формирование группы, она будет обеспечивать использование того оборудования, которое выпускает «Ижнефтемаш». Соответственно, рынок сбыта у завода расширится. Сейчас на этом рынке появилось огромное количество изделий, техники, которую производят либо на Западе, либо в Китае по лицензиям западных компаний. Техника эта более совершенная и конкурировать с такими «игроками» на рынке довольно сложно.

— Что, на Ваш взгляд, нужно изменить на предприятии, чтобы оно хотя бы приблизилось к «европейскому уровню»?

— Первое. Продукция, которую выпускает завод, мягко говоря, устарела, поэтому нам нужно совершить технологический прорыв. Вот почему сейчас мы уделяем большое внимание НИОКР, часто ездим на выставки, ищем новых партнеров, чтобы начать делать более совершенную технику.

Второе. У завода избыточный производственный потенциал, очень много устаревших станков. Нам нужно повышать долю современных станков с ЧПУ, увеличивать серию уникального оборудования. Сегодня завод работает, в основном, по индивидуальным заказам, а не как серийное производство, особенно это касается колесной техники. Соответственно, затраты очень велики. И всему коллективу необходимо сосредоточиться на их снижении. Это относится ко всем звеньям производства и управления.

На предприятии требуется внедрение новой автоматизированной системы управления производством. Несмотря на то, что на заводе эта система существует, она требует совершенствования и доработки.

Еще одна серьезная проблема — структура нашего персонала. Количество производственных рабочих по сравнению с той административной настройкой, которая существует на предприятии, очень низкое. Нам нужно больше рабочих и меньше управленческого персонала. Из-за того, что у нас такое неудачное соотношение, нет возможности повышать заработную плату. А ее повышать необходимо, иначе не будет не только притока персонала рабочих специальностей, но и продолжится его отток.

На заводе трудится работоспособный коллектив, который прошел через все испытания, вызванные вхождением в рынок, кризисными явлениями. Это говорит о том, что в целом нефтемашевцы имеют большой потенциал, который нужно использовать на повышение производительности труда. Мы знаем, что производительность труда у нас в стране вообще низкая. Как утверждает вновь назначенный глава правительства В. В. Путин, она в десятки раз ниже, чем на западных европейских предприятиях. Имея личный опыт работы на одном из чешских заводов, могу подтвердить, что это действительно так. Причем, их производительность труда обеспечена не только тем, что они применяют более современное технологическое оборудование для изготовления узлов и деталей, но и связана с качеством управления, дисциплиной труда, экономией рабочего времени. Это резервы, которым не надо никаких инвестиций.

Для того, чтобы решить узкие места производства, мы пригласили на предприятие двух высокопрофессиональных специалистов. Заместитель генерального директора по реинжинирингу бизнес-процессов Игорь Сергеевич Пряхин занимается внедрением системы бережливого производства, заместитель генерального директора по финансам Алексей Александрович Князев — финансами. Я уверен, что с приходом этих профессиональных работников на предприятии что-то должно измениться.

Мы также планируем изменить ситуацию в службе персонала, потому что те системы мотивации, поощрения, которые существуют на заводе, не обеспечивают притока новых квалифицированных работников, не в должной мере поощряют производительный и бережливый труд. Тем более, Ижевск — город индустриальный, все предприятия достаточно развиваются, конкуренция на рынке труда очень высока.

— В одной из последних газет «Труд» был напечатан материал о том, что сейчас наступает эпоха мягкого менеджмента: на место контроля приходит доверие. Судя по последним приказам, на заводе как раз усиливается контроль…

— Наверное, для каких-то предприятий такой метод работы подходит. Поскольку ситуация на «Ижнефтемаше» с точки зрения порядка и дисциплины требует серьезного укрепления, то, естественно, контрольные функции для наведения порядка должны выполняться в первую очередь. А мягкий менеджмент применяется тогда, когда людей хотят простимулировать для их деловой активности. Вот как раз те мероприятия, которые будет внедрять Игорь Сергеевич Пряхин, связаны с тем, чтобы простимулировать деловую активность каждого человека на его рабочем месте. Будут вводиться различные системы поощрения на лучшее решение вопроса по различным областям. Более того, мы установим какие-то постоянные премии для тех людей, которые с энтузиазмом и интересом относятся к тому, что делают, и пытаются изменить ситуацию к лучшему. Я был на предприятиях, где эта система действует, и там как раз в основе изменений существуют не придуманные сверху формулы и указания, как надо делать, а лежит инициатива людей, которые стоят у станков либо являются руководителями нижнего звена. Именно они подсказывают, как лучше сделать. Когда люди получают адекватную оценку за то, что они предлагают, тогда включается огромный потенциал, который не требует больших инвестиций, и в то же время дает большой эффект. Люди начинают уважать самих себя и по-другому относятся к своему труду. Как раз, эту волну мы и хотим поднять. Вот это уже мягкий менеджмент, когда мы стимулируем людей к своему собственному развитию, чтобы они сами развивались и гордились результатами своего труда.

Сейчас пока нужно жестко навести порядок, потому что с трудовой дисциплиной у нас есть проблемы. Сам не видел, но мне рассказывали, что на заводе бывают случаи пьянства, и зарплату стараются выдавать в конце месяца, чтобы, не дай Бог, люди не напились и не сорвали месячный план. Это серьезная проблема. На Волжском трубном заводе, где я работал, человек мог только один раз прийти на проходную пьяным или с запахом, у него просто отбирали пропуск и увольняли с завода. Его не предупреждали, а сразу лишали всего, не взирая на заслуги и уникальность специальности.

— Возможно, на Волжском заводе были другие стимулы, а тут, видимо, терять нечего…

— Когда мы проводили эти мероприятия, мне тоже казалось, что работникам предприятия терять почти нечего. На тот период у нас была годовая задолженность по зарплате. Просто там город такой, что работать негде, и люди боролись за свои рабочие места. Мы тоже считали, что будет огромное сопротивление. Ничего подобного! Заводчане сами сказали, что все правильно. Вообще, когда наводят порядок, это нерадивым кажется, что все плохо. Абсолютное большинство — нормальные люди, которые поддерживают такие меры, потому что человек, который работает хорошо, не хочет, чтобы рядом с ними кто-то работал плохо.

— Как известно, на заводе разрабатывается новая структура управления. Какие изменения ожидаются в ближайшее время?

— Я могу назвать лишь некоторые моменты новой структуры, потому что работа над ней еще продолжается. В силу исторических причин на заводе сложилась довольно сложная система управления — появилось немало дочерних предприятий. Мы сейчас будем собирать все обратно, в единое целое, дочерние предприятия вновь войдут в состав завода, который должен стать центром образования прибыли. Все деньги, которые получает завод от производственной и торговой деятельности, будут находиться в его кассе, на его счетах и отсюда инвестироваться в проекты. Вместе с нашей головной компанией мы рассматриваем мероприятия по НИОКР и инвестициям для того, чтобы отобрать наиболее перспективные, а затем выйти с инвестиционными заявками на руководство компании и получить инвестиционное финансирование.

С точки зрения производственного процесса мы хотим всех механиков, которые раньше были в цехах, объединить централизованно в службе главного механика. Почему? С цеховыми механиками всегда можно как-то договориться, никто не контролирует ни расход материалов, не анализирует причины, вызывающие поломку станков. Когда все будет централизовано, легче вести такой учет.

Основная цель всех изменений — сократить избыточные звенья управления. У нас есть еще такие подразделения, где начальники являются по сути проводниками информации в массы. Часто они сами не принимают нужных решений, а получают информацию и докладывают на следующий уровень. А такого быть не должно. Начальник должен принимать необходимые решения. Уровень принятия решений мы будем опускать вниз. Пусть люди на своем уровне управления решают, что надо сделать, а сверху будут оценивать, где правильно, где неправильно, и будут либо поправлять, либо изменять. Я хочу повысить ответственность низового звена, определить точки роста молодых специалистов.

Мы все знаем, что возраст не определяет потенциал человека. Нам хочется изменить мнение, что руководитель должен быть пожилым человеком. Практика показывает, что должно быть сочетание опыта и желания внедрять новаторские идеи, поэтому хочу посмотреть, кого из наших молодых перспективных специалистов уже можно выдвинуть на руководящую работу.

— Вы имеете в виду сокращение людей пенсионного возраста?

— Сокращать принудительно мы никого не будем. Другое дело, что есть определенный перечень специалистов, которые требуют определенных навыков. Например, анализируя работу конструкторского бюро, а там очень много пенсионеров, мы столкнулись с ситуацией, что некоторые ИТР не могут полностью использовать потенциал компьютера. Есть конструкторы, которые имеют талантливую голову, тем не менее новых технологий освоить не могут. Мы будем помогать им преодолевать эти трудности. Более того, на тот период, пока у нас нет притока молодых людей, мы должны ценить специалистов пенсионного возраста.

— Средний возраст работников предприятия достаточно высок, и по мере старения персонала, не имея молодых работников, через два-три-четыре года завод может оказаться в кризисе. Поскольку система профессионально-технического обучения рухнула и у нас нет возможности привлекать людей из ПТУ, нужно думать о том, где их брать, какие условия создавать для работы. И эти условия должны быть для них привлекательными. Согласимся, тот уровень зарплаты, который значительно ниже, чем в торговле и сервисе, молодежь не воспримет. Нам нужно предложить условия, которые реально были бы намного лучше, чем на других предприятиях. Сегодня мы можем говорить о том, что зарплата на «Ижнефтемаше» за последние четыре месяца уже выросла. Если раньше завод находился на 10 месте среди предприятий города, то сейчас на 6—7 месте.

— Но не менее важно обеспечить социальную защиту работников предприятия. Можно ли ожидать какие-то новые социальные программы?

— Мне хотелось бы получить такие предложения от профсоюзной организации и вместе с профкомом рассмотреть эти вопросы. Но не стоит забывать, что наша главная задача — произвести в этом году продукции на 2,2 млрд. рублей в товарных ценах и обеспечить ее конкурентоспособность. И если мы сейчас навесим на себя слишком много социальных обязательств, в разы поднимем зарплату, то наша продукция станет такой дорогой, что ее не станут покупать. В результате завод просто обанкротится. И тем не менее все мероприятия по социальной защите, которые были приняты Колдоговором, мы сохраним и они будут действовать в полном объеме.

— Каким Вы видите будущее «Ижнефтемаша»?

— Прежде всего, мне хотелось бы, чтобы через 2—3 года завод вышел на 2—3 место в городе по уровню зарплаты. Через год должна измениться структура персонала на предприятии и, я думаю, что у нас возникнет конкуренция за рабочие места, связанная не только с уровнем зарплаты, но и с тем социальным климатом, климатом нормального соревнования и взаимной поддержки, который будет создан в коллективе. Что касается перспективы по новой технике, мы сейчас делаем все для того, чтобы освоить новые виды продукции и подняться на новый уровень технологии производства, который существует на мировых заводах нефтяного машиностроения. Иначе мы проиграем конкуренцию.

— О каких новых видах продукции идет речь?

— Мы хотим выпускать цементировочные агрегаты нового поколения, задумываемся над тем, чтобы освоить производство буровой установки. Сохраняя те виды оборудования, которое сегодня производит завод, нужно выходить на какие-то новые изделия. Для этого рассматриваются различные варианты. Палитра того оборудования, которое будет производиться, достаточно широка. Вместе с головной компанией мы хотим привлечь научно-исследовательские институты, которые позволили бы нам провести глубокие маркетинговые исследования по поводу того, какое оборудование будет востребовано через 5—10 лет. В свое время завод сделал большой прорыв, когда вышел на производство ГШН. Сегодня, мы видим, что потребность в штанговых насосах и приводах снижается. Если такая тенденция сохранится и впредь с учетом удлинения срока службы этих изделий, то скоро у нас количество заказов на эти изделия станет минимальным и нужно уже сейчас думать о том, чем загрузить освободившиеся площади.

Что касается спецтехники, будем развивать это направление вместе с китайской компанией, которая уже освоила эту новую технологию. Заниматься сегодня заново конструкцией новых изделий у нас нет времени, мы идем по пути китайских производителей. Несмотря на то, что первоначально продукция у них была низкого качества, сейчас ситуация изменилась и они делают хорошее оборудование. Поэтому мы и вступили в партнерство с компанией «Янтай жерех», чтобы делать цементировочные агрегаты нового поколения.

— За время работы на «Ижнефтемаше» Вы уже познакомились с ведущими специалистами предприятия. Кого из них сегодня могли бы отметить?

— Мне очень нравится, как относится к делу и какие результаты получает заместитель генерального директора по производству Владимир Александрович Майер. Видно, что он очень переживает за производство и не останавливается на достигнутом. Хочу отметить технического директора Сергея Ивановича Клюева — опытного конструктора, отличного специалиста, а также заместителя генерального директора по реализации и маркетингу Олега Петровича Калмыкова, который хорошо знает рынок, переживает за завод, пользуется в коллективе заслуженным авторитетом. Большое уважение вызывают у меня руководители ЗАО «Ижнефтемаш-101», которые при тех же условиях, что и в остальных подразделениях, не только выполняют план, но и смогли навести в цехе порядок и чистоту. А возьмем начальника управления качеством Валерия Валентиновича Тетерущенко. Несмотря на то, что у него такая контрольная функция и по должности он должен со всеми конфликтовать, ему удается не порождать личностные конфликты на производстве, что очень важно.

И, наконец, не могу не назвать Тахира Михайловича Даутова. Его опыт, знания, высокий профессионализм просто незаменимы. Решением Совета директоров от 12 мая 2008 года на предприятии введена должность Президента ОАО «Ижнефтемаш», которую будет занимать Тахир Михайлович. В его функции входит взаимодействие с внешними организациями, в частности, контрольными органами, формирование программы освоения новой продукции и развитие стратегии предприятия. Кроме того, мы будем консультироваться с ним по всем вопросам текущей деятельности.

— Можно считать, что именно Вы станете у руля предприятия в ближайшее время?

— Да, приказ о моем назначении генеральным директором предприятия появится в ближайшее время. Так сложилась судьба, что на всех предприятиях, где я работал, мне приходилось преодолевать какой-то кризис либо адаптировать его к новой управляющей компании. И теперь мое новое место работы — «Ижнефтемаш». Любой переход на новое предприятие — это стресс и для руководителя, и для коллектива. Нужно снова переучиваться, привыкать к той продукции, которую выпускает производство, знать, какие законы действуют на этом рынке. Я — специалист по внедрению изменений на производстве. И сейчас трудно сказать, сколько времени мы будем работать вместе. Очень надеюсь на поддержку и взаимопонимание всего коллектива, потому что цель у нас одна — сделать «Ижнефтемаш» предприятием европейского уровня.

Беседу вела Г. Евстигнеева

Версия для печати

← предыдущая    следующая →

Мы предлагаем оборудование для добычи нефти и обустройства скважин: клапанные пары металлокерамические, станки-качалки, редукторы, глубинные штанговые насосы (ГШН) ключи буровые, ключи трубные, буровые насосы, буровые трубы, насосы цементировочные, насосы трехплунжерные, насосные установки, цементировочные агрегаты, смесительные установки и другое оборудование.

Отгружаем продукцию в любую точку России и СНГ. Нефтяное оборудование подвергается тщательному контролю. Гарантийный срок эксплуатации оборудования 12 месяцев со дня ввода в эксплуатацию.


Поиск
Карта сайта
О наличие продукции на складе вы можете узнать, связавшись с нами:

Телефоны: (3412) 51–50–60; 51–57–89
Факс: (3412) 66–61–79
E-mail: office@neftemash.ru

RSSRSS канал
Главная страница  |  Продукция  |  О компании  |  Объявления  |  Контакты
Copyright © 1999 Торговый дом  «Нефтемаш»
Разработка и дизайн © 2003 Студия дизайна Art&Fact

Телефон: (3412) 51–50–60; 51–57–89
Факс: (3412) 66–61–79
Е-mail: office@neftemash.ru