нефтяное оборудование: клапанные пары металлокерамические, насосные установки, ГШН,
буровые насосы, ключи буровые, станки-качалки, цементировочные агрегаты, смесительные установки, трубы буровые…
ОАО «Ижнефтемаш»
Главная страница / Публикации / А. А. Князев: «Кто стоит на месте — теряет почву под ногами…»
Публикации

А. А. Князев: «Кто стоит на месте — теряет почву под ногами…»

Заместитель генерального директора ОАО «Ижнефтемаш» по финансам Алексей Александрович Князев
— Алексей Александрович, расскажите немного о себе.

— Я родился в 1971 году в Самарской области. После окончания школы поступил в Суворовское училище, затем — в Высшее военное училище, где получал специальность переводчика языка фарси (кроме него владею французским и английским языками). С третьего курса ушел на срочную службу в Армию. По возвращении домой решил получить экономическое образование, закончил Самарскую государственную экономическую академию в 1995 году. Работал в коммерческих банках Самары до 2000 года. Потом стало интересно попробовать свои силы в реальном секторе экономики, работал в основном в частном бизнесе, в средних и крупных компаниях. Последнее место работы до «Ижнефтемаша» — финансовый директор Альметьевского насосного завода «АЛНАС». Сегодня это предприятие входит в состав нефтесервисного дивизиона Группы ЧТПЗ — компанию « Римера»

Что касается семьи, моя жена Елена Александровна — врач по специальности, мы воспитываем трех дочерей. Старшей сейчас 15 лет, младшим (они двойняшки) — по 6 лет.

— Сложившееся финансовое состояние «Ижнефтемаша» можно назвать относительно стабильным, но требующим внимания во многих областях. Повышение эффективности управления активами предприятия — первостепенная задача.

Когда-то заводу был придан тот инновационный потенциал, который еще обеспечивает «Ижнефтемашу» относительно комфортную долю рынка, дает держаться на плаву. Но только держаться на плаву нам вовсе не хотелось бы. Выражаясь образно, сейчас «Ижнефтемаш» похож скорее на медлительный плот, который понемногу движется вперед без точного курса. А хочется, чтобы это был современный, маневренный, быстрый крейсер, который свободно лавирует в открытом море под всеми парусами, сам ищет и завоевывает то, что ему нужно.

Но воплотить в жизнь этот образ можно будет только вместе, выбрав единый курс и помогая друг другу в нелегком и трудном пути. Если раньше кто-то мог отсидеться, пока другие работали, потому что результат был «общий», действовал котловой метод учета, то теперь надо привыкать к тому, что отсидеться не получится. Как в том старом советском мультфильме: «Ой, он и меня сосчитал!» Вот и надо посчитать, учесть работу каждого в общее дело.

В первую очередь, для работников и акционеров «Ижнефтемаша» необходимо сделать финансовую политику прозрачной. Это позволит гораздо лучше понять, как развивается предприятие, за счет каких ресурсов, насколько эффективно они используются. «Вроде бы в целом завод работает хорошо» — давать оценку по такому принципу некорректно, а делать на ее основании какие-то выводы и строить дальнейшую деятельность невозможно. Мы должны ориентироваться не на очень относительные категории «хорошо-плохо», а на принцип «эффективно-неэффективно».

При этом необходимо оценивать не работу завода в целом, но все его составляющие, которые вносят вклад в общий финансовый результат. К сожалению, анализируя отчетность, которую мы имеем на данный момент, такие данные получить нельзя (они будут очень приблизительными, неточными). Соответственно, пока достаточно трудно сделать и выводы о тех сферах деятельности «Ижнефтемаша» и аффилированных с ним компаний («дочек»), которые обеспечивают заводу конкурентные преимущества на рынке, являются наиболее рентабельными. Внедрение новых современных методов учета позволит нам вычислить рентабельность в разрезе номенклатурных групп, оценить коэффициент маржинальной (предельно возможной) рентабельности по всем видам изделий и задать четкое направление движения — тот стратегический фарватер для нашего «корабля», который приведет его к успеху.

Основная задача — привить на «Ижнефтемаше» современные методы управления и прогнозирования, в том числе и финансового планирования. Для нас это означает, в том числе и бюджетирование с уровня минимальной производственной единицы. Каждое звено производственной цепочки, все затраты (закупка комплектующих и материалов, мехобработка, сварка, сборка, работа сотрудников, энергозатраты…) должны быть просчитаны. Потом на основании точных данных мы можем вести анализ, прогнозировать и принимать управленческие решения до наступления финансового результата (а не по уже свершившемуся факту), то есть более эффективно использовать возможности завода и получать большую прибыль.

— Конечно, это прежде всего техперевооружение производства, НИОКР, повышение оплаты труда и расширение соцпакета для работников завода. Но при этом сегодня перед руководством стоит вопрос, в какой именно сектор производства направить прибыль, чтобы получить максимальный результат. Понятно, что и тут, и там, и здесь — везде надо модернизировать, но инвестиции по типу «всем понемножку» позволят нам от силы дотянуться до «нулевого уровня», чтобы худо-бедно продолжать существовать дальше. А надо инвестировать именно в то, что обеспечивает «Ижнефтемашу» комфортное присутствие на рынке, в чем мы являемся лидерами. Только продуманные и просчитанные инвестиции, а не латание дыр, может придать заводу новый импульс движения. Но здесь мы снова возвращаемся к вопросу эффективного учета денежных средств, финансового планирования и прогнозирования, которые на заводе пока далеки от международных стандартов. Без них мы не можем достоверно сказать, вложения в какую конкретно сферу будут по-настоящему выгодны для «Ижнефтемаша».

— Будет ли меняться структура финансовой службы завода?

— Структура финансов, экономики и бухгалтерии будет меняться по принципу выстраивания по вертикали, т.е. у нас будет четкая иерархия подчиненности дочерних предприятий головной компании — ОАО «Ижнефтемаш». Она будет центром образования прибыли, она же — источником финансирования. В связи с этим будут пересмотрены некоторые структурные моменты и подчиненность ряда подразделений, сейчас этот вопрос прорабатывается.

— Коснутся ли изменения в финансовой политике такого вопроса, как снижение себестоимости продукции?

— Да, мы ставим такую цель. Вскоре будет принята программа финансового оздоровления предприятия и программа повышения оборачиваемости активов. Первая будет включать в себя задачи подразделений по экономии издержек за счет сокращения производственных циклов, повышения производительности труда, снижения трудоемкости и материалоемкости изделий и т.д.

В соответствии со второй программой будет пронормирован состав и структура оборотных средств (запас сырья и материалов, незавершенное производство, склад готовой продукции, дебиторская и кредиторская задолженность…), приняты меры по увеличению оборачиваемости активов и снижению издержек обращения. В итоге это тоже должно снизить себестоимость продукции и повысить эффективность работы завода.

— Опыт работы каких предприятий отражают те нововведения, которые ожидают «Ижнефтемаш»?

— Есть такое понятие, как «бэнч-маркинг» — сравнение своих показателей с показателями других предприятий, прежде всего с лидерами рынка. Именно на лидеров мы должны ориентироваться, стремиться к тому, чего смогли достигнуть они. Например, хороший показатель по сроку обращения незавершенного производства — 2—3 дня. На «Ижнефтемаше» он составляет сейчас десятки дней. Нам есть над чем работать.

— Заводу предстоят большие перемены, но люди за много лет привыкли существовать в другой системе, с другими требованиями. Будет ли новое руководство разъяснять новую политику, так сказать, «нести идеи в массы»?

— Конечно, мы планируем так строить политику информирования на заводе, чтобы всем нефтемашевцам было понятно, что ожидают от них и от их работы. Люди — это главный ресурс предприятия, и от их отношения к своему труду напрямую зависит конечный результат работы предприятия. Сами по себе «механические» ресурсы (сырье, станки, здания, энергия) не складываются в изделие и не дают прибыли. Только человек, вкладывая свой труд, создает с их помощью добавленную стоимость, которую оплачивает нам покупатель за нашу продукцию. Поэтому работа с персоналом будет вестись активно, будет пересматриваться и подход к оплате труда.

Другое дело, что совсем разное отношение ждет трудолюбивых и нерадивых, эффективных и неэффективных. Нормой является уровень производительности труда самых успешных, а не усредниловка: один вкалывал, другой отсиживался, а в итоге подразделение «в общем» сработало неплохо и получат оба тоже примерно одинаково. Такой подход деморализует и первого (успешного и ответственного), и второго (ленивого и безынициативного). Идеи, инициативы, добросовестный производительный труд, отсутствие брака, стремление повышать свою квалификацию, безусловно, будет поощряться. Новая система оплаты труда сейчас также прорабатывается.

Но кроме системы оплаты труда, кроме структурных изменений «сверху» надо менять и психологию людей на местах. Недавно я был в цехе, вижу — сидит токарь с 5-ым разрядом, потому что у него нет работы. Спрашиваю: «Ты чего здесь отдыхаешь, в другом цехе люди „зашиваются“, нагрузка большая — иди туда!» Услышал в ответ: «Я свои 10 тысяч и сидя здесь получу, а там надо работать, потеть»… Такого отношения к делу быть не должно. Уровень ответственности надо поднимать как «сверху», так и «снизу». Тем более людям на местах виднее, что нужно сделать для повышения эффективности своего труда. Мы со своей стороны принимаем меры, чтобы «обратная связь» была максимально быстрой: сотрудник предложил — экономист посчитал и подтвердил экономическую выгоду -завтра рационализатор получил вознаграждение. Но если человек годами сидит на стуле, его ничего не интересует, ни за кем он по заводу не бегает со своими идеями — такому ждать золотых гор бесполезно.

— Какой срок руководство ставит перед собой, чтобы изменить ситуацию на заводе?

— Думаю, до конца года каждый работник «Ижнефтемаша» уже не на словах, а на деле ощутит эти перемены. По крайней мере, существенные структурные сдвиги и изменения с точки зрения финансового результата. Подчеркну, что руководство лишь создает план достижения целей, но идти к ним нам всем вместе. Только совместными усилиями всех без исключения сотрудников мы сделаем «Ижнефтемаш» эффективным, динамичным, устремленным в будущее. Потому что тот, кто стоит на месте, теряет почву под ногами, а мы должны идти вперед.

Снежана Энынь

Версия для печати

← предыдущая    следующая →

Мы предлагаем оборудование для добычи нефти и обустройства скважин: клапанные пары металлокерамические, станки-качалки, редукторы, глубинные штанговые насосы (ГШН) Не знаете где купить бумагу В магазине Каскад стикеры c доставкой по Росссии. ключи буровые, ключи трубные, буровые насосы, буровые трубы, насосы цементировочные, насосы трехплунжерные, насосные установки, цементировочные агрегаты, смесительные установки и другое оборудование.

Отгружаем продукцию в любую точку России и СНГ. Нефтяное оборудование подвергается тщательному контролю. Гарантийный срок эксплуатации оборудования 12 месяцев со дня ввода в эксплуатацию.


Поиск
Карта сайта
О наличие продукции на складе вы можете узнать, связавшись с нами:

Телефоны: (3412) 51–50–60; 51–57–89
Факс: (3412) 66–61–79
E-mail: office@neftemash.ru

RSSRSS канал
Главная страница  |  Продукция  |  О компании  |  Объявления  |  Контакты
Copyright © 1999 Торговый дом  «Нефтемаш»
Разработка и дизайн © 2003 Студия дизайна Art&Fact

Телефон: (3412) 51–50–60; 51–57–89
Факс: (3412) 66–61–79
Е-mail: office@neftemash.ru