нефтяное оборудование: клапанные пары металлокерамические, насосные установки, ГШН,
буровые насосы, ключи буровые, станки-качалки, цементировочные агрегаты, смесительные установки, трубы буровые…
ОАО «Ижнефтемаш»
Главная страница / Публикации / И. С. Пряхин: «Моя задача — построить систему и запустить ее в работу!»
Публикации

И. С. Пряхин: «Моя задача — построить систему и запустить ее в работу!»

Игорь Сергеевич Пряхин
В эти дни исполняется 100 дней с того момента, когда на «Ижнефтемаш» пришел еще один новый топ-менеджер Игорь Сергеевич Пряхин. И хотя недавно его назначили на должность директора по производству, первые три месяца Игорь Сергеевич был директором по реинжинирингу бизнес-процессов — должность для завода совершенно новая. Что ему удалось сделать за это время? Об этом — наш разговор.

— Игорь Сергеевич, с чем связано появление на «Ижнефтемаше» такой должности, как директор по реинжинирингу бизнес-процессов?

— Само слово «реинжиниринг» означает изменение, перепроектирование деловых процессов для быстрого достижения улучшений главных показателей днятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Все направления деятельности, которые существуют на заводе, можно назвать бизнес-процессами. Деятельность цехов основного производства, инструментальное производство, работа ремонтных служб предприятия, инженеров-конструкторов, технологов — все это бизнес-процессы, которые нужно оптимизировать, изменять, более эффективно строить их работу. Решение ввести эту должность на «Ижнефтемаше» связано с внедрением на предприятии системы «Бережливое производство».

— Чем отличается наш завод от тех предприятий, на которых Вы раньше работали?

— «Ижнефтемаш» — предприятие своеобразное по своей структуре и производительности. Например, на Заволжском моторном заводе, где я раньше работал, были очень большие объемы производства и небольшая номенклатура изделий. Там выпускалось по несколько тысяч изделий в месяц и сотни тысяч в год. Что касается «Ижнефтемаша», он работает, в основном, по индивидуальным заказам, а не как серийное производство. По сути, каждый рабочий является здесь универсалом, потому что ежедневно делает что-то новое. Те принципы, которые применялись по оптимизации на других предприятиях, мы будем активно использовать и здесь, но, тем не менее, на «Ижнефтемаше» нужны новые подходы, другие, более эффективные методы. Когда на том же Заволжском моторном заводе мы занялись оптимизацией всех процессов по совершенствованию его деятельности, для нас было организовано специальное обучение. Его проводили специалисты компании «CALMAN». Кстати, именно эта компания в свое время участвовала в создании завода «TOYOTA». В состав обучающейся группы вошли начальники цехов, главные специалисты предприятия, директора. В течение нескольких лет представители компании вели обучение и вместе с нами строили новую производственную систему. Сегодня Заволжский моторный завод можно назвать предприятием европейского уровня. Здесь идеальный порядок и высокая культура производства. Оборудование в исправном состоянии, некоторые работницы, нарушая даже технику безопасности, надевают в цехе белые тапочки, а раньше там в резиновых сапогах нельзя было пройти. Все это было сделано руками рабочих предприятия.

— С целью повышения эффективности производства за счет минимизации потерь, повышения производительности труда и улучшения качества выпускаемой продукции, было принято решение за основу производственной системы ОАО «Ижнефтемаш» взять концепцию фирмы «TOYOTA» — Toyota Productjoh Syctem — «Система производства Toyota» (TPS). Сегодня эту систему берут на вооружение компании самых разных стран и отраслей: от металлургии до розничной торговли. Некоторые заводы Ижевска, а также ряд предприятий Удмуртии, Татарстана, Уральского региона используют данную систему под названием «Бережливое производство». Для внедрения TPS необходимо уделять особое внимание на такие, казалось бы, очевидные вещи, как удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономию, исключение лишних операций. Эти простые принципы стали составляющей основой «стройного производства». Если говорить коротко о системе TPS, то можно озвучить пять ее основных направлений: первое — постоянное выявление и устранение потерь, второе — стандартизация работы, третье — оперативно решать возникающие проблемы, четвертое — внедрение культуры постоянных улучшений (кайдзен), пятое — обучение персонала. По этой системе никто не заставляет работников предприятия проявлять инициативу по улучшению условий труда. Рабочие сами стали понимать, что им это выгодно и удобно. Например, зачем делать лишнюю работу (ходить за заготовками), если можно подать «кайдзен»-предложение по организации рабочего места: «Заготовки доставлять непосредственно к станку…» Выигрывают все — рабочий меньше отвлекается, соответственно, выпускает больше продукции и т.д.

Но чтобы это работало, необходимо перестроиться как рабочим, так и руководителям. Сами японцы, предлагая эту систему, проводили переобучение всего персонала, меняли мировоззрение людей, объясняя, что работать в тяжелых, неудобных условиях — это не обязательный факт, вы сами можете все изменить.

— Значит, Вам тоже предстоит изменить мировоззрение нефтемашевцев?

— Да, именно так. С людьми будем работать, разговаривать, спрашивать, что им не нравиться, чего они хотят, чтобы было лучше, а потом уже думать, как это сделать. Ведь одно дело — заменить стеллаж, другое — более серьезное предложение, которое требует затрат. Когда люди увидят, что их просьбы выполняются, инициатива снизу станет более эффективной.

— Но на заводе и раньше было немало предложений по улучшению условий труда, другое дело, не все они выполнялись, включались в колдоговор. Возьмем ту же спецодежду, которой все время не хватает…

— Сейчас создано новое управление промышленной безопасности, в которое вошли отделы охраны труда и окружающей среды, гражданской обороны и пожарной профилактики, бюро производственного контроля. Руководителям этих подразделений поручено проработать вопрос по закупке спецодежды, т. е. мы будем смотреть, какая спецодежда потребуется, чтобы одеть людей красиво и удобно, подготовить им второй комплект на замену. Главное, выбрать по каталогу лучшие образцы, чтобы все это смотрелось и соответствовало их стоимости. Например, на Заволжском моторном заводе принцип такой: по производственной площадке ходить только в спецодежде, ее носят все начальники цехов, служб. Фирменная одежда вызывает гордость за свое предприятие, повышает его корпоративный дух.

— Каким образом Вы планируете организовать обучение персонала по системе TPS?

— Прежде всего, мы должны объяснить общие принципы этой системы. Я договорился с обучающей компанией, чтобы к нам на завод прибыл ее представитель и провел занятия с начальниками цехов, мастерами, технологами. После того, как пройдет обучение в общей форме, будем работать по направлениям. На сегодняшний день перед начальниками цехов поставлена первоначальная задача по бюджетированию затрат производства, в том числе — по исполнению бюджетных затрат на инструмент, оснастку. Руководители цехов должны проводить мониторинги, вести статистику. Если этого не делать, то мы не будем знать, какова истинная цена нашей продукции. Вот уже второй месяц начальники цехов занимаются учетом затрат на инструмент, и, кстати, это у них неплохо получается. Уже были предложения отказаться от дорогого инструмента, перейти на более дешевый и качественный.

— Но начальники цехов и так очень загружены?

— При подготовке новой структуры управления я увидел, что загружены они в основном несвойственной им работой. Кроме производства, они занимаются ремонтом оборудования, инструментом и оснасткой, ремонтом и обслуживанием транспорта. А, как известно, если человек занимается всем, значит он занимается ничем! При создании новой структуры управления мы приняли решение освободить начальников цехов от несвойственных им обязанностей, тем самым вменить дополнительные функции, касаемые производственной деятельности — это усиление контроля за качеством выпускаемой продукции, выполнение производственной программы в полном объеме, проведение работ по снижению издержек и т.д.

— На заводе было много отделов, находящихся в подчинении одного руководителя, не связанных между собой функционально. Трудно было понять, кто за что отвечает. В моем понимании любой руководитель должен быть специалистом своей профессии и непосредственно отвечать за свою деятельность. Сейчас структура управления оптимизирована таким образом, что каждое управление имеет одного непосредственного руководителя. Все должно быть логически построено. К примеру, энергетики и механики завода объединены в «Станкомашсервис», весь автотранспорт — в автотранспортный отдел. В производственной службе появилось два новых отдела: отдел совершенствования производства будет заниматься разработкой новых схем и стандартов, технологический отдел анализа и эффективности средств производства — решать оперативные вопросы по анализу средств производства непосредственно на рабочих местах в цехах основного производства.

— Но новая структура управления предполагает сокращение определенной численности персонала?

— Каждый человек должен понимать и ставить перед собой задачу эффективности своей работы. На заводе основных рабочих — около 600 человек, а поддерживающие структуры, занимающиеся обеспечением производства — 2000 человек. Сразу возникает вопрос: много это или мало? Мы стали смотреть: как нам оптимизировать эту надстройку? Если она соответствовала поставленным задачам, мы это принимали, если нет — сокращали. Что касается непосредственно производства, то там и так не хватает рабочих, скорее всего, мы будем решать вопросы по их зарплате, заниматься организацией рабочих мест, делать все, чтобы не было оттока.

— Вы довольны первыми результатами своей деятельности на «Ижнефтемаше»?

— Когда смотришь назад, сделано уже немало, но одним махом, с криками «ура!» революцию не совершить. На сегодняшний день сделаны лишь первые шаги в этом направлении. Подготовлен и находится на утверждении план продаж на более длительный период, решается вопрос с ритмичной поставкой заготовок и комплектующих, чтобы не было «рваного» режима работы. Сейчас мы работаем над тем, чтобы планомерно загрузить сборочные цехи №114, 110,119. Предложения уже есть. Возникает и такой вопрос: выгодно ли делать на заводе детали, изготовленные по ГОСТу, может, лучше закупать их на стороне, чем тратить на изготовление оборудование и время? Эти расчеты сейчас ведутся. Кроме того, на заводе идет работа по составлению портфеля заказов на 2009 год по капитальному ремонту, модернизации старого и закупке нового оборудования. В ближайшее время начальники цехов должны дать свои предложения в проект этого документа и провести их защиту. Необходимо также заниматься техническим перевооружением. На сегодняшний день действующие станки оставляют желать лучшего…

— В течение какого времени Вы планируете внедрить новую систему на заводе?

— До конца года нужно выполнить определенный объем работы, а потом ….идти дальше. Система TPS не имеет такого понятия, как «остановка», то есть мы все сделали и остановились — это невозможно. Работа должна вестись постоянно, нет предела совершенству. Моя задача состоит в том, чтобы построить систему и запустить ее в работу. Времени на раскачку нет, проблем очень много. На сегодняшний день «Ижнефтемаш» хотя и имеет прибыль, но он не конкурентоспособен с европейскими брендами. Есть предприятия, которые делают такую же продукцию, но более дешевую и качественную. Чтобы оставаться на рынке с конкурентоспособной продукцией, необходимо заниматься снижением издержек, повышать качество. Сейчас начальники цехов ведут эту работу, составлен план мероприятий до конца года, есть результаты. Но это малая часть того, что необходимо сделать. В настоящее время цехи и территория завода завалены заготовками, материалами, причем часть из них не востребована в производстве. Это все пустая трата денег, наши с вами потери. Их и искать не надо, достаточно посмотреть вокруг себя.

— На кого Вы будете опираться во внедрении этой системы?

— Нужна заинтересованность всего коллектива: от руководителя до рабочего персонала. Я убедился, что начальники цехов «Ижнефтемаша» достаточно грамотные специалисты, с которыми можно проводить эту работу. А вообще, все это делается не кем-то со стороны, а руками тех людей, которые работают на заводе. Только они способны что-то изменить.

— Вы уверены, что все получится?- У меня сомнений нет! Хотелось бы видеть работников завода, которые с чувством собственного достоинства входят в новую светлую проходную предприятия, которые гордятся брендом «Ижнефтемаш», которые уверены в своем завтрашнем дне!

Наша справка

Родился в 1972 году в Нижегородской области. В 1987 году окончил школу, а затем — Заволжский автомоторный техникум. После службы в Армии поступил в Нижегородский государственный технический университет, который закончил в 2000 году по специальности «инженер-механик». С 2003 по 2005 год в НГТУ прошел обучение по курсу «Производственный менеджмент». Работал на Заволжском моторном заводе токарем, шлифовщиком, инженером-технологом, мастером службы механика, начальником бюро наладки и испытания нового оборудования, заместителем начальника цеха по технической части, начальником технического центра, начальником цеха. В 2007 году назначен заместителем начальника корпуса МСК-2 на ОАО «Россельмаш». С 11.04.08 г. — директор по реинжинирингу бизнес-процессов ОАО «Ижнефтемаш», с 14.07.08 — директор по производству. Женат, воспитывает дочь 13 лет.

Беседу вела Г. Евстигнеева

Версия для печати

← предыдущая    следующая →

Мы предлагаем оборудование для добычи нефти и обустройства скважин: клапанные пары металлокерамические, станки-качалки, редукторы, глубинные штанговые насосы (ГШН) Обеспечивает плавное закрытие доводчик устанавливаемый на входную дверь. ключи буровые, ключи трубные, буровые насосы, буровые трубы, насосы цементировочные, насосы трехплунжерные, насосные установки, цементировочные агрегаты, смесительные установки и другое оборудование.

Отгружаем продукцию в любую точку России и СНГ. Нефтяное оборудование подвергается тщательному контролю. Гарантийный срок эксплуатации оборудования 12 месяцев со дня ввода в эксплуатацию.


Поиск
Карта сайта
О наличие продукции на складе вы можете узнать, связавшись с нами:

Телефоны: (3412) 51–50–60; 51–57–89
Факс: (3412) 66–61–79
E-mail: office@neftemash.ru

RSSRSS канал
Главная страница  |  Продукция  |  О компании  |  Объявления  |  Контакты
Copyright © 1999 Торговый дом  «Нефтемаш»
Разработка и дизайн © 2003 Студия дизайна Art&Fact

Телефон: (3412) 51–50–60; 51–57–89
Факс: (3412) 66–61–79
Е-mail: office@neftemash.ru